Header

Alarko Holding Genel Koordinatörü Ayhan Yavrucu; ‘HER ZAMAN BÜYÜYÜP GELİŞEBİLMEK İÇİN PAYLAŞMAYI BİLMEK GEREKİR’

05 Ocak 2003 Dergi: Ocak-2003
TERMODİNAMİK: Alarko Holding farklı sektörlerde, farklı yatırımları olan köklü bir grup. Yaşanan 2001 yılı ekonomik krizini ve firma olarak yaklaşımlarınızı anlatabilir misiniz?

AYHAN YAVRUCU: Türkiye’de ekonomik krizle ilgili değerlendirme yaparken, sadece 2001 yılı ekonomik krizi açısından bakılmamalı. Bana sorarsanız Türkiye, 1977 yılından beri, yani yüksek enflasyonlarla yaşamaya başladığı yıllardan bu yana, her iki üç yılda bir ekonomik krizlerle karşılaştı. 90’lı yıllar, krizli yıllardı; 94 krizi ardından 98 krizi ve sonrasında 2001 krizi. Yani on yıllık periyoda sıkışmış üç tane kriz var. 80’li yıllara bakacak olursak, benzer bir görünümün olduğunu anımsayacaksınız. Türkiye zaten yüksek enflasyonlu yıllarla beraber, hep bu kriz ekonomisi içinde, bir iyi, bir kötü durumu yaşam felsefesi, alışkanlığı haline getirdi. Durum böyle oluca Alarko Grubu olarak, olaya daha geniş açıyla bakmaya başladık. Yaklaşık 20-25 yıllık bir periyod içerisinde ekonomideki keskin ve hatta çok sert iniş çıkışların etkilerini minimalize edebilmek için topluluğumuz içerisinde belirli bir yöntem geliştirdik. Ancak bu yöntem, son yaşadığımız krizle geliştirdiğimiz, izlediğimiz bir yol değil. Yöntem ve ilke olarak benimsediklerimizin başında, her zaman likiditeyi ön planda tutmamız gelir. Çünkü sağlıklı bir şirketin temel felsefesinde; daima likit varlıklarıyla borçları arasındaki dengeyi sağlayabilmek ve bu yolla ekonomik krizlerin, ekonomideki keskin iniş çıkışların sert olduğu dönemlerde likidite yetersizliğinin sağlayabileceği sorunlardan kurtulabilmek olması gerekir.

Bizim de var olan bu temel felsefemiz nedeniyle, 1994, 1998 ve 2001 ekonomik krizlerinde Alarko olarak, likiditesi sağlam, mali bünyesi son derece güçlü bir konumda kaldık. İmkanlarımızın, sınırlarımızın ötesinde yatırım yapmadık.

Şirket olarak yarattığımız karın, vergilere ve hissedara giden bölümü ile işletme sermayesi olarak gerekli olanını ayırdıktan sonra, finansal kaldıracın işleyebileceği hallerde kredi kullanmak suretiyle yatırımlara girdik. Kaldıracın işlemediği dönemlerde ise tamamen kendi kaynaklarımızla finanse etmek yoluna gittik. Bu politikamızın doğru olduğunu da son 25 yıllık gelişim sürecimiz içinde gördük. Biz, başka gruplar gibi çok hızlı büyümedik. Kendi imkanlarımızla, orta ölçekte büyümeyi tercih ettik. Türkiye’de, ekonomik açıdan ciddi sorunları olmayan, sayısı bir elin parmaklarını geçmeyen birkaç gruptan biriyiz. Grubumuzun geneline bakıldığında, sanayide, turizmde, arazi geliştirme, taahhüt ve enerji sektöründe de durumumuz, yaklaşımımız bu yönde oldu.

TERMODİNAMİK: Birçok ülkede birden fazla yatırımı olan bir kuruluş olarak bu çeşitliliğin avantajları nelerdir?

AYHAN YAVRUCU: Bizim politikamızın temel faktörlerinden ve önemli ayaklarından biri; faaliyetlerimizi yurtiçinde de, yurtdışında da çeşitlendirmek ve ülkeler bazında yaymak. Yani bir-iki ülkeye bağlı kalmamak, birden fazla ülkede birden fazla kıtada yapılandırdığımız işleri yürütebilmek. Irak-İran savaşından önce Irak ile İran’a, daha sonra Orta Asya Cumhuriyetlerine, Rusya’ya, Almanya’ya, Nijerya’ya ve faaliyette bulunduğumuz çeşitli kıtalarda farklı ülkelere yayılmayı başardık. Faaliyetlerimizi gerek ülkeler bazında, gerekse her bir ülkede gösterdiğimiz faaliyet türleri bazında yaygınlaştırmaya ve geliştirmeye çalıştık.

Yaşanan ekonomik krizlerde sorunları daha yumuşak bir biçimde karşılamamızı ve aşmamızı sağlayan politikamızın bir başka ayağı da, pazar ve ürün/hizmet çeşitlendirmemiz, geliştirmemizdir. Artık şunu görmemiz gerekir: Küreselleşen dünyada, sadece iç pazarda bir marka olarak bir yere gidemezsiniz. Türkiye sınırları içinde çok iyi tanınıyor, biliniyor olmak, sizin bir marka olduğunuz anlamına gelmiyor. Marka olabilmek, tanıttığınız isme bir kimlik, bir kişilik kazandırmış olmak ve bu kimliğin uluslararası düzeyde kabul görmesi demektir. Carrier’la yaptığımız şirket birleşmesi veya şirket hisselerinin bir kısmının Carrier’a satılmak suretiyle kurulan ortaklığın, Fransız Sinet Firmasıyla enerji sektöründe yaptığımız anlaşmanın, taahhüt sektöründe Japonya’nın, Amerika’nın, Avrupa’nın büyük firmalarıyla konsorsiyumlar şeklinde yapmış olduğumuz anlaşmaların gerisinde, önemli bir hedefimiz var; Alarko’yu, faaliyette bulunduğu sektörlerdeki dünyanın büyük şirketleriyle entegre olabilen, dünya pazarlarında iş yapabilen güce ve saygınlığa getirebilmek.

Dolayısıyla bugün artık global pazarın içinden sadece Türk pazarını alıp, tüm faaliyetlerinizi bunun içine sıkıştırırsanız, dünyada esen rüzgarlara ayak uydurmanız mümkün olamayacağı gibi, Türkiye’deki siyasal istikrarsızlıkların yarattığı ekonomik sıkıntılara karşı kendinizi kolayca korumanız da mümkün olmaz. Bu yüzden, faaliyet alanlarını olabildiğince çeşitlendirmek, yurt dışı pazarlara yaymak ve uluslararası düzeyde marka olan firmalarla, bu amaca hizmet edebilecek işbirlikleri geliştirmek gerekir. Yabancılarla ortaklıklar kurmak suretiyle ürettiğiniz ürünleri, hizmetleri, uluslararası piyasalara dünya çapında yaygın tanınırlığa sahip markaların isimleri ile taşımak, yine bizim politikamızın önemli bir parçasını oluşturuyor. Önümüzdeki yıllarda turizmde ve gıda sektöründe de böyle bir işbirliği yapacağız. Dolayısıyla biz Alarko’yu tüm faaliyet alanlarında yabancılarla ortaklıklar, işbirlikleri yapan, üretmiş olduğu mal ve hizmetleri bu ortaklar vasıtasıyla uluslararası piyasalara taşıyan bir konuma getirmeyi öngörüyoruz. Şu anda izlediğimiz politika da budur ve bu politikamıza devam edeceğiz.

TERMODİNAMİK: Bugüne kadar gördüğümüz en başarılı şirket evliliklerinden biri Alarko - Carrier ortaklığı. Bu ortaklığın gelişimini, başarısını ve diğer şirket ortaklıklarını nasıl değerlendiriyorsunuz?

AYHAN YAVRUCU: Ortaklıklar öncelikle, kurum kimliğine yansımış bir felsefenin ürünüdür. Ortaklıkların sürüp sürmeyeceğini belirleyen çeşitli faktörler vardır. Başlangıçta ortaklık anlaşmasını yaparken, felsefenizin ne olduğunu anlaşmanıza yansıtmalısınız. Neyi hedeflediğinizi, neyi öngördüğünüzü, ortağınıza açık ve net bir biçimde anlatmalısınız. Yönetim anlayışınızı, paylaşım anlayışınızı, iş yapma yöntemlerinizi, hedef ve beklentilerinizi tanımlamalısınız. Tabii içeriği uygulamalarınızla doldurulmamış boş sözler değil; fiili durumu, yaşama dönüşmüş örneklerinizi, eylemlerinizi göstermeniz ve karşı tarafı buna ikna etmeniz gerekir. Karşı tarafın sizin neleri, nasıl yapmak istediğinizi ve kurum kültürünüzün nelere açık, nelere kapalı olduğunuzu çok iyi anlaması lazım. Bunlar yapıldığında ortaklıkların mükemmel yürüyeceğine inanıyorum. Fakat Türkiye’de bir çok firmanın henüz kurum kimliği ve kültürü açısından belirli bir seviyeye ulaşamadığını görüyorum. Bu nedenle de ortaklıklar kurulamıyor veya uzun süreli olmuyor. Her zaman büyüyüp, gelişebilmek için paylaşmayı bilmek gerekir. Yani "küçük olsun benim olsun" felsefesiyle bir yere varılamaz. Bugün, küçük ölçekli işletmelerin iç pazarın dışına çıkmaları ve iç pazarda siyasi çalkantıların meydana getirdiği olumsuzluklardan etkilenmemeleri mümkün değil. Gelişmek, hatta ayakta kalabilmek için bile yapınızı güçlendirmeniz, bu yolda kurduğunuz ortaklıkların sağlıklı bir biçimde devamlılığını sağlamalısınız. Ortağına karşı her zaman şeffaf ve net olmanız, üretim becerilerinizin ortağınız tarafından kabul edilebilir düzeyde olması, bütün değerleri paylaşabilir olmanız, ondan ne alacağınızı, ne vereceğinizi iyi bilmeniz ve dengeleyebilmeniz gerekiyor. Türkiye’ye baktığımızda hesap verilebilirlik, yani sağlam bir muhasebe temeli ve bu temele bağlı bir raporlama sistematiği konusunda sıkıntılar görülmekte. Henüz Türkiye ve bir çok işletme, uluslararası kabul gören genel muhasebe standartları anlamında bir altyapıya sahip değil. Böyle bir alt yapı yoksa, ortaklık da olmaz. Ortaklıkta birinci faktör hesap verebilirlikten geçer. Hesap verebilirlik; iyi bir organizasyonu, bilgi akışının düzgünlüğünü, sistem unsurlarının çalışabilir olduğunu, bunların muhasebeye net, açık bir biçimde yansıdığını, tüm kayıtların, işlemlerin muhasebede toplandığını ve muhasebeden de yabancının anlayabileceği raporlar çıkarabildiğinin göstergesidir. Ortağınıza Türk Lirası’yla çıkarttığınız raporların hiçbir anlamı yok. Enflasyon karşısında bugünün TL bazındaki bir niceliği, geçtiğimiz yıla göre aynı değere karşılık gelmiyor. Dolayısıyla, verilecek raporların, açıklamaların uluslararası platformda anlaşılabilir, kabul edilebilir olması gerekir.

TERMODİNAMİK: Ortağınız Carrier, Alarko’yu ve ülkemizde yaşanan ekonomik istikrarsızlığı nasıl değerlendiriyor?

AYHAN YAVRUCU: Carrier, Alarko yönetimini ve organizasyonunu çok başarılı buluyor. Zaten bugün Alarko Carrier A.Ş.’nin yönetimi, ortaklıktan önce bizim kurduğumuz sistematik içinde ve bizim idari kadrolarımızla yürütülüyor. Ortağımız da bu durumdan memnun olduğu için, bugüne kadar bu yönetimin değişimi ile ilgili hiçbir talepte bulunmadı. Carrier’la olan politikamız belirgindir; belirli bir zaman diliminde fabrikada üretilen malların, asgari % 40’ını yurt dışına ihraç edebilmek. Biz bu politikayı uygulamaya devam ediyoruz. Ayrıca Carrier’ın önceden yurt dışında ürettiği bir takım mamullerin buradaki teknik çalışmaları yapılıp, test ediliyor ve üretime hazır olduğunda, o ürünle ilgili üretim buraya aktarılıyor. Burada üretilip Carrier’ın pazarlama organizasyonu vasıtasıyla dünyaya satılıyor. Bu süreç kusursuz işliyor. Bu nedenle kriz dönemleri de dahil, hiçbir sorun yaşamıyoruz. Ancak onların fikirlerine her zaman açığız. Çünkü ortaklıklar uzlaşmayı, karşı tarafın fikrine, düşüncesine, yaklaşımına saygı duymayı gerektirir. İki tarafın hedefleri de; işletmeyi büyütmek, karlılığını artırmak, gelecekte de ayakta kalabilmesini sağlamak olduğu için anlaşmamamız mümkün değil.

TERMODİNAMİK: Gündeme bakıldığında bir çok alt yapı projesi var. Bu projeler inşaat sektörüne 2003 yılında canlılık getirebilecek mi?

AYHAN YAVRUCU: Yeni hükümet politikasına doğrultusunda 150 bin konut yapılacağı söyleniyor. Eğer bu konutları yapacak kaynak bulunabilirlerse, bu gerek inşaat sektörü için gerekse inşaat sektörüne girdi veren tüm sektörler için, iç pazarda ciddi bir talep yaratır. Fakat, bugünkü şekliyle kalırsa 2003 yılında inşaat sektöründe bir canlanma olacağını düşünmüyorum. Bilindiği gibi ekonomik krizlerin ilk etkileri daha pahalı ve lüks mallarda hissedilir ve ondan sonra da diğer mallara doğru yayılır. İnşaat sektörü de tüketici için satın alma yönünden büyük hacimde harcama gerektirdiği için, vazgeçilecek ilk sektördür. İnşaat sektörünün en büyük talihsizliği krizin ilk girdiği, son terk ettiği bir sektör olmasıdır. Bir ülkede krizin bitip bitmediğini anlamak için inşaat sektörüne bakmak lazım. Türkiye’de inşaat sektörünün içinde bulunduğu diğer bir zor durum ise; bu sektörün içinde olmayan kişilerin, bu işin içine kolaylıkla girmesi.

Örneğin berber, otel işletmecisi, hırdavatçı bir anda müteahhit oluyor. Türkiye’de berber olmak için bir mesleki teşekkülden bir belge alırsınız. Ama inşaatçı, yap-satçı olmak için hiçbir belgeye gerek yoktur. Böylesine mesleki ilkelerin ve kuralların olmadığı bir sektör dünyada yok. Bunu tanımlamak, bu mesleğe giriş, çıkışları belirli kurallara bağlamak kaçınılmazdır. Bu kurallar olmadan, inşaat sektöründeki aşırı dalgalanmalardan Türkiye’yi kurtarmak pek mümkün değil. Belirli kuralların olmaması, plansızlık, geçmiş yıllarda aşırı miktarda stok konut üretilmesine ve bunların 2001 yılı ekonomik krizinde elde kalmasına neden oldu. Bu nedenle de piyasada, kendi dinamikleri içinde en azından 2003 yılının ilk çeyreğinde bir canlanma beklemiyorum. Eldeki stok eritilmeden yeni yapılan malların satılması söz konusu değil. Burada maalesef bir yanılsama daha var. Yapılan konutların büyük bir kısmı borçla finanse edildiği için, üretici "ne pahasına olursa olsun ben bunları satacağım" der. Bugün öyle fiyatlar var ki, maliyetlerini bile karşılayamıyor. Sizin yeni fiyatlarla inşaat yapıp eski fiyattan satış yapanlarla rekabet etmeniz mümkün değil. Meslekten olmayan kişilerin yaptıkları inşaatlarla, bu işi yıllardan beri yapanlar arasında muhakkak kalite farkı var. Ancak tüketicinin bunu anlaması çok zor. Fiyatlarda çok büyük fark çıkınca tüketici de "ikisi de konut" diyor ve ucuz olanı tercih ediyor. Bu nedenle de canlanmanın bir süre daha zamana ihtiyacı olduğunu düşünüyorum.

TERMODİNAMİK: Enerji sektöründe halka açılmayı planlıyorsunuz. Bu durum nasıl gündeme geldi?

AYHAN YAVRUCU: Tüm gruplarımızda, kendi alanlarında marka olan yabancı kuruluşlarla ortaklıklara gitmek ve ortaklıkları tüm faaliyet alanımıza yaymak temel politikamız olduğu için, enerji sektöründe de bir ortaklık gerçekleştirdik. Alarko Enerji Grubu geçen yıl Fransız enerji firması Sinet ile % 50 paylaşımlı bir ortaklık kurdu. Ortaklıktaki mutabakat noktalarından biri, ilk etapta ortaklıktaki hisselerin % 20’sinin halka açılması şeklindedir. Biz halka açılmayı aslında 2000 yılında planlamıştık. Bildiğiniz gibi 2000 yılının kasım ayında bir kriz yaşanması ve borsanın durumunun uygun olmaması nedeniyle, tüm hazırlıkların tamamlanmasına rağmen halka açılma girişimimizi erteledik. Şimdi ekonominin dengelerinin düzelmesini bekliyoruz.

TERMODİNAMİK: İnşaat ve mekanik tesisat sektöründe yatırımları olan bir firma olarak, bu iki sektörde de dominant pozisyondasınız. Size göre bu sektörde faaliyet gösteren diğer firmalar, yaşanabilecek olası bir ekonomik krizi nasıl atlatabilir?

AYHAN YAVRUCU: İşletmelerin yönetiminin her şeyden önce çok şeffaf olması gerekir. İşletmenin performans ölçümünün yapılabilmesi için de tüm kayıtların açık ve net tutulması, bilançolarının yıllar itibariyle hesap verebilir duruma getirilmesi gerekir. Tüm bunları yapmadan zaten kar ve zararınızı hiçbir zaman tam anlamıyla ölçemezsiniz. İşletmeler kendi imkanlarının ötesinde yatırımlara girmemeli. İşletmelerin Türkiye gibi ekonomide sert iniş çıkışlara sahip bir ülkede likidite durumu, işletmenin gereklerinden bir miktar fazla olmalı. İşletmelerin yapacakları yatırımlar da mümkün mertebe öz kaynak yaratılarak finanse edilmeli, bu da sınırlı ve dengeli tutulmalıdır.

Tüm bunlarla birlikte aynı grupta çalışan benzer şirketlerin birleşerek verimlilik yaratmaları ve burada da kendilerine sinerji yaratacak yabancı bir kurumla birleşebilmenin, bu yolla da dünya pazarlarına açılmanın yollarını aramaları gerekir. Var olmanın, var kalmanın dayanağı güçlü olmak. Güçlü olmak için de birleşmek, iş birliklerine gitmek, öz kaynakları rasyonel kullanmak, dengeli ve planlı büyümeyi hedeflemek gerekir.

Etiketler